Gerencia Global al DiaLo que debes conocer del entorno Gerencial

La Misión constituye un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la organización, así como el o los propósitos, o las funciones que desean satisfacer sus clientes y los métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este propósito.

“Una misión actúa como linterna, ancla y, a veces, como conciencia” – Guy Kawasaki, Selling the Dream.

Tres cualidades de las buenas definiciones de Misión:

• BREVES: las declaraciones breves y sencillas son fáciles de comprender y recordar y evidencian un pensamiento claro.

• FLEXIBLES: para durar mucho y proyectarse en el tiempo, abarcando nuevas formas de negocio.

• DISTINTIVO: deben diferenciar a su empresa de otras similares.

El 60% de los programas de declaración de misión fracasan, no tanto por el producto, sino por el proceso seguido. “La experiencia indica que el verdadero valor de declaración de la misión siempre es determinado por la capacidad de la dirección para usarla con eficacia, para centrar la atención de la organización en la tarea de anticipar y administrar el cambio”2.

PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MISIÓN

1. Actuar con rapidez y eficacia para estimularse a sí misma y a los demás niveles y convertirse en un verdadero equipo comprometido e impulsado por una Misión/Visión clara y compartida para el éxito.

2. Incluir a la totalidad de la organización en la misma visión y facultar al personal para realizar los cambios necesarios que den vida a esa visión.

3. Eliminar todas las barreras que impiden que las personas se enfoquen en generar éxitos mediante resultados trascendentales en operaciones, ventas, servicio, tecnología, administración, gestión de RR.HH., etc.

4. Tener control de su posición e imagen en el mercado y manejar las actitudes y opiniones externas importantes al respecto.

POR QUE FRACASAN LOS PROGRAMAS DE DECLARACIÓN DE MISIÓN

• Carencia de definición en la visión: incapacidad de desarrollar un conocimiento completo con eficacia, o de manejar las interpretaciones organizacionales de la misión.

• Carencia de compromiso ejecutivo: cinismo, escepticismo, incertidumbre o resistencia que influyen en todos los niveles de la organización.

• Incapacidad para integrar de manera activa a los empleados y a todos los involucrados en la organización en el apoyo efectivo a la misión: comunicaciones ineficaces.

• Carencia de planeación y de instrumentación orientada: considerar el trabajo de dar vida a la misión como una “carga” o tarea adicional al trabajo del día a día, en lugar de considerarlo como fundamental para el trabajo.

• Incapacidad manejar con eficacia las interrupciones, cuando ocurren

REGLAS PARA LA INSTRUMENTACIÓN DE UN PROCESO EFICAZ DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MISIÓN/VISIÓN

1. Ser auténticamente honesto en la preparación de la Misión.

2. Elegir un proceso que funcione y apegarse a él.

3. Evitar caer en la seducción y quedar atrapado en atajos potencialmente dañinos o perjudiciales.

4. Tomarse el tiempo y hacer el esfuerzo de desarrollar las actividades de apoyo a la implementación e integrarlas a las prácticas empresariales cotidianas en toda la organización.

5. Anticipar los problemas y manejarlos antes de que ocurran, al crear planes de contingencia.

“El principal factor para el éxito de la declaración de misión es un liderazgo activo y el apoyo de la alta dirección”.

ELEMENTOS DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN3

Mucho se ha escrito sobre la Misión y Visión de una empresa; de hecho, existen cientos de ejemplos de ellas. Lo que aquí se presenta es, apenas, una ayuda y no pretende ser un dogma a seguir a rajatabla. La guía será útil en la medida en que ayude a desarrollar una misión que comunique claramente lo que la empresa es y desea ser en el futuro.

Algunos de los principales elementos pueden ser:

1. Una descripción del sector en el que opera la organización: desde la perspectiva de la organización.

2. La visión de la organización, a veces de manera muy genérica, y a veces descrita como una intención estratégica breve y poderosa.

3. Los activos o principales fortalezas de la organización.

4. Las estrategias genéricas a perseguir, a fin de lograr la misión.

5. Los valores a los que la organización se apega en la búsqueda de su misión.

DESARROLLO

• Descripción de la empresa/sector: descripción de los clientes, productos y servicios de la organización, su localización geográfica y las áreas en las que opera. Puede ser descrita desde la perspectiva de la organización, como para que el personal lo entienda. No debería ser muy genérica, sino sencilla y breve.

• La Visión: breve descripción de la intención estratégica; metas definidas y de largo plazo sin entrar en detalles. En la Misión se debería incluir elementos de la Visión. Posteriormente, al desarrollar la Visión propiamente dicha, se podrá ampliar la visión de futuro. Debe ser lo bastante atractiva para que las personas se convenzan y lo bastante amplia como para impulsar a la empresa a largo plazo.

• Fortalezas Fundamentales: Pueden ser activos invisibles pero importantes: cultura corporativa, imagen de marca, confianza de los consumidores, habilidad de distribución y dirección, etc. O Activos visibles tradicionales, como: trabajadores, inventario, capital, etc. Las fortalezas también pueden significar debilidades.

• Estrategias genéricas: no representan secreto, sino la manera cómo la empresa cumplirá con su Visión. Pueden referirse a las estrategias corporativas, al cliente, al servicio, al enfoque competitivo, etc. Otras las dividen en: servicio, mercado, organización. La estrategia genérica se puede expresar incluso con una frase (por ej. “precios competitivos” para significar “liderazgo en costo”.

• Los Valores: los necesarios para el éxito. Para muchos empleados es la parte más importante de la Misión. No llenarla de palabras vacías de contenido.

LA VISIÓN

La Visión es la imagen de lo que las personas de la organización aspiran a ser. Es la visualización de la realización de la Misión en un tiempo relativamente corto: 3 a 5 años. En ese sentido, la Visión se desprende de la Misión. Es la traducción a la realidad de cómo la empresa será en el futuro inmediato como resultado de cumplir con su Misión.

La Visión define la “Tierra Prometida” como un “sueño” o “aspiración” lo suficientemente atractiva y poderosa como para impulsar y motivar a las personas que trabajan en la empresa a “hacer posible” ese sueño en realidad. La Visión debe ser como imán que atrae, como algo por el cual “vale la pena” trabajar.

La Visión está hecha para comunicar a los clientes, proveedores, estado y trabajadores qué tipo de empresa se quiere ser. Puede estar resumida en una frase corta o en un párrafo más largo.

Algunos elementos que debe contener la Visión son:

• La idea central del tipo de empresa que se desea ser
• Dominios en los cuales intervendrá la empresa
• Clientes/Mercados que atenderá o necesidades que va a satisfacer
• Dimensión temporal
• Descripción física de la organización en el futuro
• Ventajas distintivas que se ofrecerá

EJEMPLOS DE MISIÓN

• Niñas Exploradoras: “Ayudar a una niña a alcanzar su máximo potencial”.

• Centro para vivir con Agonizantes (Silicon Valley): “Proporcionar apoyo emocional a los agonizantes y a los desconsolados”.

• Otis Elevator Co. “Mover personas y materiales de manera vertical y horizontal en distancias relativamente cortas”.

• Kowloon Canton Railway Corp. “Proporcionar un transporte de calidad, y servicios relativos, en Hong Kong y el interior de China, de una manera segura, confiable, cuidadosa, eficaz en términos de costos y responsable ante el medio ambiente”.

• John F. Kennedy (a las Misiones Apollo): “Poner un hombre en la luna”.

• Rodale Press (Editorial de libros sobre salud y autoayuda): “Enseñar a la gente cómo pueden utilizar el poder de sus cuerpos y mentes para hacer mejor sus vidas. ‘Tú lo puedes hacer’, decimos en cada página de nuestras revistas y libros”.

EJEMPLOS DE VISIÓN

• Airbus: “Convertirnos en el segundo fabricante del mundo de aviones comerciales”.

• Factors Chain International: “Convertirnos en la norma internacional para el factoraje internacional”.

• DHL Worldwide Express: “Convertirnos en el líder global reconocido en la entrega inmediata de documentos y paquetes”.

• CHE GUEVARA: “Lo soñado nos enseña, dormidos o despiertos, a darnos cuenta de cuál es nuestro rumbo”.

• Bill Gates (1.982): “Nuestra Visión es muy simple. Es una computadora en cada escritorio y en cada casa, ejecutando programas elaborados por ¡Microsoft!”.

1. Adaptación del libro “101 Declaraciones de Misión Corporativa” de Timothy R V Foster. Panorama Editorial, México, 2000.
2. Geoffrey J. Nightingale, Pte. Young & Rubicam Inc. Nueva York.
3. Basado en un artículo de Ferdinand de Bakker, Gerente General, Burson-Marsteller, La Haya.

No es difícil encontrar un catálogo amplio de proyectos acometidos por empresas públicas y privadas, que han demandado tiempos superiores de ejecución comparados con los pronosticados, que han consumido recursos financieros significativamente mayores, que han determinado valores apreciables en lucro cesante, que han causado perjuicios y frustración notables a la población objetivo reflejados en incrementos significativos en tarifas o precios y en los detrimentos propios de no disponer y disfrutar de ellos oportunamente. El paisaje urbano y rural de la mayoría de los países de América Latina está saturado de humillantes ejemplos de “elefantes blancos” que contaminan la vista y dejan el triste testimonio de obras inconclusas sin utilidad alguna, que han despilfarrado gran cantidad de recursos con costos de oportunidad incalculables que ha tenido que pagar la sociedad, debido a la incompetencia e improbidad de funcionarios, contratistas e interventores.

Además, no son pocos los proyectos de desarrollo empresarial, de sistemas de información y diseño de software o soporte lógico, de reformas y mejoras en los entes estatales, de investigaciones frustradas, que colapsan por falta de dirección y liderazgo de sus gestores, que dado su esencia no tangible no dejan huella material, pero sus efectos se perciben con la misma intensidad de los anteriores. Son muchos los proyectos de diferente índole que pasan largas temporadas en la tribunales de justicia y conciliación, derivado de la incapacidad, negligencia, ignorancia o tolerancia ética de los asesores y funcionarios que estructuran los contratos, de ahí la presencia de fuertes equipos jurídicos en las empresas contratistas y muy precarios equipos humanos al frente de las obras y responsabilidades técnicas.

Tal situación, sospechamos, revela vacíos de dirección, deficiencias en los estudios de preinversión o en los diseños técnicos, incapacidad de gestión y liderazgo e incompetencia y actitud reactiva (no proactiva) de quien asume la responsabilidad de la gerencia del proyecto, improvisación y precipitación en la toma de decisiones, cierre financiero fragmentado o incompleto, falta de planificación en los procesos de contratación, desorganización y negligencia en la ejecución, presencia de corrupción, desconocimiento del entorno y de la normatividad, externalidades no advertidas, etc., que comprometen la formulación técnica, la prospectiva financiera y el control ejercido sobre alcance, tiempo, desempeño, costos y resultados acordes a la calidad prevista.

La otra cara de la moneda se puede observar en proyectos considerados como exitosos que dan respuesta adecuada y oportuna a las expectativas tanto de sus propietarios como de sus clientes, que cumplen con requisitos de calidad al dejar satisfechos a sus usuarios, que logran cumplir con las previsiones presupuestales y que obviamente responden a los compromisos de tiempo y oportunidad. Sin duda, estos resultados halagadores son la secuela de la concurrencia de procesos válidos y confiables de planeación, programación, organización, trabajo en equipo, adecuada y simétrica comunicación e información, documentación anticipada de riesgos y limitaciones, de juiciosos y ponderados estudios jurídicos, técnicos y financieros que dan salida a contratos inequívocos y transparentes, y principalmente, de un liderazgo que combina adecuadamente conocimiento, experiencia, compromiso y ética profesional y, la cabal comprensión de su responsabilidad por parte de quienes asumen la ejecución de los proyectos.

El proceso de globalización en que están comprometidas las naciones del mundo y en particular nuestros países de América Latina y su clase empresarial, debe tener una estrategia básica de modernización tecnológica, financiera y administrativa del aparato productivo, el mejoramiento de la infraestructura social representada en hospitales, escuelas, saneamiento básico, recreación y cultura, investigación y desarrollo tecnológico e infraestructura básica de vías, energía, puertos, aeropuertos, oleoductos y de comunicaciones, y la necesaria reestructuración del sector público, además de cambios sustanciales en los modelos de formación, capacitación, entrenamiento e investigación que imparten universidades e institutos tecnológicos, con el fin de dar salida eficiente y oportuna a la ingente cantidad de proyectos que están detrás de estos propósitos. Se trata entonces de abandonar paulatinamente el esquema de desarrollo protegido soportado por las “ventajas comparativas” derivadas del consumo y exportación masiva de bienes naturales, dando cabida a la instauración y operación de un modelo de desarrollo más agresivo caracterizado por un notable valor agregado, por niveles mejorados de calidad y desde luego por precios competitivos. Vale decir, adicionar a las ventajas comparativas las ventajas competitivas.

El movimiento de las naciones hacia la libertad del comercio y el derrumbe paulatino de las barreras arancelarias, el mejoramiento diario de las comunicaciones que acerca a las naciones entre sí, la preocupación de las comunidades científicas, académicas, empresariales e institucionales sobre temas como la protección del medio ambiente, el empleo de procesos industriales ahorradores de energía y la incorporación de tecnologías limpias, la búsqueda permanente de nuevos materiales, el desarrollo de la nanociencia y la nanotecnología o tecnología de lo muy pequeño, lo mismo que el reto y la fascinación por las mega estructuras, la reflexión sobre los misterios que encierra el genoma humano, los logros de la ingeniería genética, la preocupación por el crecimiento de la pobreza en el mundo y el diseño de armas efectivas para enfrentarla, el desarrollo del comercio virtual con todas sus manifestaciones y, muchas otras situaciones que caracterizan el momento actual y futuro, y desde luego, reiteramos, la necesaria incorporación a la cultura empresarial e institucional de nuevos modelos gerenciales y de administración, son desafíos suficientes para impulsar a la diligencia empresarial que estimulada por un sector público eficiente y adecuadamente dimensionado, y desde luego, con la orientación y coadyuvancia comprometida de la academia que tendrá que observar y analizar mejor el entorno y ofrecer propuestas de capacitación, entrenamiento, divulgación e investigación más tangibles y seductoras que capten el interés de las nuevas generaciones, con el fin reiteramos, de alcanzar metas suficientes de desarrollo y mejorar la calidad de vida de los asociados.

La diligencia empresarial (pública y privada) del futuro encara retos interesantes para consolidar la capacidad competitiva mediante la adecuada gestión de proyectos – identificación, formulación, evaluación, negociación y gerencia -, que es el camino más idóneo, quizás el único, para generar valor. De ahí que los propósitos de competitividad deben respaldarse en estrategias que como el estudio de oportunidades nuevas de inversión, la invención tecnológica, el conocimiento de la clientela potencial y especialmente el diseño o adaptación de nuevas formas de organización, para las diferentes etapas, desde la preinversión, planeación, instalación y puesta en marcha hasta el control de su operación, serán las señales características de las empresas líderes y de clase mundial del presente milenio. Sin duda, la búsqueda de la competitividad tanto a nivel interno como internacional, es un proceso que comienza en los estudios de preinversión que dan luces sobre los caminos más adecuados de utilización de los escasos recursos y orientan sobre las decisiones más ventajosas, además de procurar su necesaria y rigurosa estructuración financiera. La ejecución del proyecto que corresponde a la entrega de una nueva capacidad instalada lista para la operación y que supone las mayores erogaciones en la vida del proyecto, representa, cuando se hace en las mejores condiciones de alcance, oportunidad, calidad y costo, una de las garantías de eficiencia, que avala la competitividad en la etapa siguiente de operación. Por la magnitud de las inversiones, por los múltiples y diversos intereses que se mueven, por la cantidad de contratistas y subcontratistas que en ella participan, que determinan frecuentes y confusos conflictos, por las expectativas creadas en los potenciales usuarios o consumidores y por la necesidad de dejar satisfechos a los propietarios, a la etapa de ejecución es preciso diseñarle y articularle un modelo organizativo y ejecutivo de especial relevancia que se suele denominar Gerencia de Proyectos o Administración de Proyectos o Dirección de Proyectos.

El término genérico de “proyecto” encierra una serie de etapas que con propiedad se ha denominado ciclo, y que corresponde a un sistema que cubre desde la concepción de una idea productiva e interesante hasta la operación sostenible de una empresa u organización. De ahí surge el rótulo “gestión de proyectos” que comprende todas las etapas: la preinversión -identificación, formulación, evaluación exante y negociación -, la ejecución, la operación y la evaluación expost – que cierra el ciclo y garantiza la retroalimentación y por lo tanto la aplicación de las lecciones aprendidas para futuros desarrollos. Son muy pocos los casos en los cuales un gerente de proyecto esté involucrado en todo el ciclo. No obstante, la información necesaria para la toma de decisiones por parte del gerente de un proyecto puede implicar un entendimiento de las fases anteriores a la ejecución y la percepción clara de las expectativas en las etapas siguientes. El profesional o la organización que ejerce el oficio de “gestor de proyectos”, al concebir o conocer una idea, la elabora, la dimensiona, la formula (preinversión), busca patrocinadores o inversionistas para realizarla (negociación), asume un papel importante en la contratación y vigilancia de su ejecución, recibe la obra o el trabajo contratado y, orienta y organiza la operación. Es el agente de interés y enlace que está involucrado en todas y cada una de las fases: la preinversión, la ejecución y la operación. En tanto que el que oficia como “gerente del proyecto” es responsable tan sólo en la etapa de ejecución, que a pesar se ser temporal y no permanente, le corresponde la responsabilidad, nada fácil, en proyectos de alguna magnitud, de entregar una nueva capacidad instalada en un tiempo determinado, dentro de un presupuesto y en las condiciones de calidad acordadas. Es claro, que la ejecución del proyecto y el proceso organizativo que lo respalda que se denomina “gerencia de proyectos” que corresponde al objetivo del presente libro, es parte fundamental del ciclo. Si bien es cierto que la responsabilidad del gerente del proyecto está restringida a la ejecución, también es cierto que en los estudios de preinversión encuentra la mejor fuente para ubicarse en el entorno y en los deseos y pretensiones del propietario o cliente. Pero además, al hacer sus mejores esfuerzos para que el proyecto sea ejecutado y entregado en óptimas especificaciones de tiempo, costo y calidad, abre el camino de una operación sostenible y, por ende, con el propósito que sea disfrutado en forma plena por los potenciales beneficiarios.

Tenemos la convicción que este libro algo aportará en el proceso de consolidar la “cultura de proyectos” en nuestro entorno de América Latina. Es difícil encontrar una herramienta más universal que la “planeación” y su desagregado principal el “proyecto”, cuya aplicación se extiende, sin excepción, a todas las actividades humanas. Sin duda alguna, los logros de la civilización son el resultado del oficio permanente y natural por parte del individuo de concebir, estructurar, negociar, ejecutar, poner en marcha y garantizar la sostenibilidad de nuevos proyectos.